1、雷鋒精神

早在2007年跟新員工的談話中，任正非說：“我們建立各項(xiàng)制度的基本假設(shè)是，員工是努力奮斗的，而公司決不讓雷鋒吃虧。”

 在2015年，華為《致新員工》定義了“雷鋒精神”——雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。 

因此，華為提出不讓“雷鋒”吃虧，本質(zhì)是對(duì)勤勤懇懇、任勞任怨、有苦勞不一定有功勞的默默無聞的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)、支持、鼓勵(lì)。 為了讓華為19萬知識(shí)型員工長期奮斗、不懈怠，華為的激勵(lì)機(jī)制大體上分為以下4塊：

（1）基本薪酬：薪酬工資，屬于固定收入，水平保持在業(yè)界前25%。

（2）長期激勵(lì)：虛擬受限股，公司員工持股計(jì)劃（ESOP），在職期間享有。

（3）中長期激勵(lì)：時(shí)間單元計(jì)劃（TUP），期限為5年，滾動(dòng)增減。

（4）中短期激勵(lì)：年終獎(jiǎng) + 項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng) + 總裁獎(jiǎng)。屬于浮動(dòng)收入，與作戰(zhàn)單元的收益強(qiáng)掛鉤。

 2、堂·吉訶德精神

《堂·吉訶德》是西班牙作家塞萬提斯小說中一名窮鄉(xiāng)紳，他沉迷于騎士小說，不能自拔，時(shí)?；孟胱约菏俏恢惺兰o(jì)的騎士，路上把風(fēng)車當(dāng)巨人，把羊群當(dāng)軍隊(duì)，吃盡了苦頭，鬧出了許多笑話。

 任正非用“堂·吉訶德”來比喻華為一直堅(jiān)持的“理想主義”，不怕別人笑話，手拿長矛、跌跌撞撞，成長為今天的世界通信行業(yè)巨頭。 在20世紀(jì)80年代末，通信設(shè)備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，華為想要發(fā)展壯大，在當(dāng)時(shí)的確是一種瘋狂的想法。華為當(dāng)時(shí)就像一只螞蟻，站在大象的腳下。 早在1997年任正非就說過，“有人說我們是堂·吉訶德，這是因?yàn)槲覀儚膩矶际前衙恳粋€(gè)產(chǎn)品研究的定位點(diǎn)定位在與國際接軌上，而不是定位在只滿足國內(nèi)客戶的需求上。” 任正非在2019年4月接受美國CNBC記者專訪時(shí)談道：“華為自創(chuàng)立以來，30多年來一直夾著尾巴做人?！?nbsp;這也許是任正非對(duì)“堂·吉訶德”最新解讀吧。

 3、丹柯精神

《丹柯》是蘇聯(lián)作家高爾基小說中的一個(gè)勇士。

這個(gè)故事講的是：一群人只有走出森林才有生機(jī)，丹柯主動(dòng)站出來帶領(lǐng)大家走出森林，但是，走了許久沒走出去，有人開始埋怨和指責(zé)丹柯，為了讓眾人停止抱怨，丹柯用手扒開自己胸膛，掏出自己的心，點(diǎn)燃后高高舉過頭頂，照亮前進(jìn)的路，最后一起走出森林。 任正非談“丹柯”的時(shí)間是2010年，當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)創(chuàng)建22年，很多曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)被華為超越，華為正走在通往通信行業(yè)前列的路上，馬上要成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。即將走在通信業(yè)的前沿，其實(shí)是很難的。正如一個(gè)人在茫茫的草原上，沒有北斗七星的指引。 于是，任正非說——引領(lǐng)通信領(lǐng)域前進(jìn)的路，我們要像丹柯一樣，這是一個(gè)探索的過程，在這個(gè)過程中，因?yàn)閷?duì)未來的認(rèn)知不清晰，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。但我們肯定可以找到方向，找到照亮這個(gè)世界的路。這條路是“以客戶為中心”的路，而不是“以技術(shù)為中心”的路。 

4、磨豆腐精神

“磨豆腐論”是任正非2016年與日本代表處員工談話中提到的。

任正非強(qiáng)調(diào)，華為是一個(gè)商業(yè)公司，不應(yīng)該過問政治，要踏踏實(shí)實(shí)地為客戶提供好的服務(wù)，眼睛盯著客戶口袋里面的錢。 任正非說，“華為的成功很簡單，沒有什么復(fù)雜的道理，沒有什么復(fù)雜的價(jià)值觀，不要這么多方法論，認(rèn)認(rèn)真真地把豆腐磨好就會(huì)有人買?！?/span> 最近幾年經(jīng)常有一些驚人觀點(diǎn)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了工業(yè)時(shí)代，完全超越了過去。任正非則認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變事物的本質(zhì)，汽車必須首先還是車子，豆腐必須是豆腐，豆芽必須是豆芽，互聯(lián)網(wǎng)主要解決了信息傳送的速度和廣度問題。 

5、不做“黑寡婦”

“黑寡婦”是任正非2010年針對(duì)華為研發(fā)體系正式提出一個(gè)新概念。

 任正非在講話提到：“華為跟別人合作，不能做“黑寡婦”。我們已經(jīng)夠強(qiáng)大了，內(nèi)心要開放一些，謙虛一點(diǎn)，看問題再深刻一些，不能小肚雞腸。我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現(xiàn)共贏?！?/span> “黑寡婦”是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，母蜘蛛就會(huì)吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)。因此民間稱它為“黑寡婦”。 任正非用這種蜘蛛來警示華為人，華為不做“吃人”的“黑寡婦”，而要發(fā)揚(yáng)開放合作的精神，實(shí)現(xiàn)雙贏。華為自主創(chuàng)新不是封閉的，而應(yīng)當(dāng)采取開放合作的態(tài)度和方式，整合各方資源優(yōu)勢(shì)，與他人共享合作成果。

 6、不穿“紅舞鞋”

紅舞鞋”出處是任正非在2016年市場(chǎng)年中會(huì)議上的講話。

 任正非在講話中說，“我們的隊(duì)伍不要為1500億、2000億美元的口號(hào)所累，不要穿上紅舞鞋。我們的能力能與之相適應(yīng)的，不是指標(biāo)，不是KPI，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/span> 任正非想用這個(gè)“紅舞鞋”告誡華為的所有員工，華為現(xiàn)在想的不是企業(yè)如何去實(shí)現(xiàn)利潤最大化，而是考慮企業(yè)怎么活下去，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 《紅舞鞋》源自安徒生的童話故事，故事講的有一雙漂亮的紅舞鞋，姑娘們見了眼睛都發(fā)亮，誰都想穿上這雙紅舞鞋翩翩起舞一番。但這雙紅舞鞋是一雙被施了魔法的鞋，一旦有人穿上它跳起舞來，她就會(huì)永無休止地跳下去，直到耗盡自己的全部精力。 從這個(gè)角度去想，逐步就能理解華為為什么堅(jiān)持不上市了。因?yàn)橘Y本是逐利的，很多資本是非?？粗卸唐诨貓?bào)，假如華為上市，單從華為每年把銷售收入的10%～15%投入研發(fā)這一點(diǎn)，就很難獲得資本市場(chǎng)股東們的表決通過，資本就變成那雙穿在華為腳上的“紅舞鞋”。 

二、華為的軍隊(duì)思想

 眾所周知，任正非曾經(jīng)在基建工程兵部隊(duì)服役，軍隊(duì)的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)和軍人的革命激情一直磨礪著任正非，也影響華為的管理文化。

 1、藍(lán)軍思想

2008年在研委會(huì)第三季度例會(huì)上，任正非說：在研發(fā)體系可以組成一個(gè)“紅軍”和一個(gè)“藍(lán)軍”， “紅軍”和“藍(lán)軍”兩個(gè)隊(duì)伍同時(shí)干，“藍(lán)軍”要想盡辦法打倒“紅軍”，千方百計(jì)的鉆他的空子，挑他的毛病。

 可見任正非強(qiáng)大的危機(jī)意識(shí)，華為過去30多年雖然取得不錯(cuò)的成績，但其面臨的挑戰(zhàn)和危機(jī)也是此起彼伏的。 所謂“藍(lán)軍”——指在軍事模擬對(duì)抗演習(xí)中專門扮演假想敵的部隊(duì)，通過模仿對(duì)手的作戰(zhàn)特征與紅軍（代表正面部隊(duì)）進(jìn)行針對(duì)性的訓(xùn)練。
早在2006年，華為就成了 “藍(lán)軍參謀部”（簡稱藍(lán)軍部），   核心職責(zé)，考慮清楚未來三年怎么“打倒”華為。

 2、一線呼喚炮火

任正非，“為了更好地服務(wù)客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算?！?/span>

 這是2007年任正非在英國代表處講話時(shí)提到的。
在華為，一線市場(chǎng)部門為了拿到大單，當(dāng)人手不足時(shí)，它們會(huì)向二線要專家進(jìn)行項(xiàng)目支持或要資源進(jìn)行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。 所謂“一線炮聲”，是指來自市場(chǎng)一線的客戶需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情報(bào)和資源、市場(chǎng)環(huán)境等。 所謂“炮火”，是指華為的各種資源，包括團(tuán)隊(duì)人員、支撐人員、成本、物流、設(shè)備等。 我們?cè)?jīng)寫過一篇文章《HR如何聽見炮聲》。

 3、將軍是打出來的

任正非說：“‘猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡’。我們各級(jí)部門，要善于從成功的實(shí)踐者中選拔干部。沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部難以擔(dān)起重任?！?/span>

 “猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”這一句古語，出自戰(zhàn)國時(shí)期著名思想家、法家主要代表人物韓非子的《韓非子·顯學(xué)》，這是韓非子關(guān)于選拔官員的名言。 任正非作為軍隊(duì)出身的人，“將軍是打出來的”因此也作為華為干部選拔與配備的基本指導(dǎo)原則。 任正非在2008年無線產(chǎn)品線奮斗大會(huì)還說，我們要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士，這些人會(huì)不斷激活我們的組織與干部體制。盡管搶灘的隊(duì)伍不擔(dān)負(fù)縱深發(fā)展的任務(wù)，但干部成長后，也會(huì)成為縱深發(fā)展的戰(zhàn)役家。只有敢于勝利，才能善于勝利。 

4、少將連長

在任正非近幾年的講話中，他多次提到“少將連長”這個(gè)詞，這是華為為了長遠(yuǎn)生存敢于打破職級(jí)平衡、激發(fā)活力、去除自身大公司病的一種提法。

 華為倡導(dǎo) “少將連長”有兩層含義. （1）“少將當(dāng)連長”。華為高級(jí)干部下到基層當(dāng)主管，帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵；或者作為重裝旅專家，飛到一線協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮公司老將的優(yōu)勢(shì)。 （2）“連長配了個(gè)少將銜”。提高一線人員的級(jí)別，一線基層主管因?yàn)樽吭奖憩F(xiàn)而被破格提拔，職級(jí)、待遇等達(dá)到了很高的水準(zhǔn)。這樣就會(huì)引導(dǎo)更多的優(yōu)秀人才愿意長期奮斗在一線，讓公司最優(yōu)秀的人直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。 

5、深淘灘，低作堰

“深淘灘，低作堰”這個(gè)熱詞源自2009年，2008年汶川大地震之后，任正非去了一趟四川都江堰，留意到都江堰廟門口6個(gè)字“深淘灘、低作堰”，這是李冰父子留下的養(yǎng)護(hù)都江堰的古訓(xùn)。

  所謂“深淘灘”， 李冰父子提示后人，在每年的枯水期都要對(duì)都江堰河底的淤泥進(jìn)行清理，如果清理不及時(shí)，就會(huì)抬高河床，引發(fā)災(zāi)難。 所謂“低作堰”，李冰父子提醒后人，切忌用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進(jìn)水，那是一種急功近利的做法，在洪水季節(jié)會(huì)造成嚴(yán)重淤積，使工程廢棄。
任正非說：李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準(zhǔn)則是都江堰長盛不衰的主要“訣竅”。華為公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用于我們的。

 三、華為管理戰(zhàn)略思想

 作為500強(qiáng)公司，華為有很多“高大上”戰(zhàn)略思想，只不過，任正非“接地氣”的戰(zhàn)略提法可能更深入人心。

 1、主航道戰(zhàn)略

“主航道”是華為的管理文件、電子郵件和任正非講話中最高頻的詞匯之一。到底什么是華為的“主航道”？為什么任正非這么強(qiáng)調(diào)“主航道”？

 什么叫主航道？長江洪水發(fā)力時(shí)，中間水流的速度最快、力量最大，這段就叫主航道。 什么是華為主航道？華為認(rèn)為，未來的信息社會(huì)，信息流過的管道會(huì)無限變粗，就像太平洋那么粗，只要華為主動(dòng)聚焦它，不斷撐粗管道，在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，未來幾十年就會(huì)有非常大的機(jī)會(huì)。 任正非說，未來是贏家通吃的時(shí)代，我們主航道的所有產(chǎn)業(yè)都要有遠(yuǎn)大的理想，要么不做，要做就要做到全球第一。 在華為，由“主航道戰(zhàn)略”生發(fā)了另外一個(gè)高頻詞——“管道戰(zhàn)略”。任正非調(diào)侃華為的業(yè)務(wù)是做信息管道的“鐵皮”，華為人戲稱自己是“管道工”，書面語表述是“ICT基礎(chǔ)設(shè)施”，通俗一點(diǎn)講，有大信息流流過的地方，就是華為的主航道。

 2、針芒戰(zhàn)略

任正非在2014年人力資源工作匯報(bào)會(huì)上的講話提到：“針尖戰(zhàn)略的發(fā)展，其實(shí)就是和平崛起。我們逐漸突進(jìn)無人區(qū)，踩不到各方利益集團(tuán)的腳，就會(huì)和平崛起。我們堅(jiān)持這個(gè)戰(zhàn)略不變化，就有可能在這個(gè)行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際上就是超越美國同行?！?/span>

 2013年是華為發(fā)展史上具有里程碑意義的一年，在這一年，華為超越了愛立信，坐上了全球通信設(shè)備商的頭號(hào)交椅，也意味著華為挺近“無人區(qū)”。 什么是無人區(qū)？第一，沒有人給你指明前進(jìn)的道路與方向；第二，沒有規(guī)則，也不知道哪兒是陷阱，完全進(jìn)入一個(gè)新的探索領(lǐng)域。
任正非說，過去，華為都是跟隨別人，節(jié)省了很多開路費(fèi)；走到今天，華為必須自己開路了，開路，就難免會(huì)走錯(cuò)路。 所謂“針尖戰(zhàn)略”， 對(duì)華為來說，就是不斷收窄作業(yè)面，采用大壓強(qiáng)原則，主張?jiān)谥骱降郎蠄?jiān)持多路徑、多梯隊(duì)、多場(chǎng)景化的道路縱向進(jìn)攻。 華為要求每一條產(chǎn)品線、每個(gè)區(qū)域都要用“針尖戰(zhàn)略”突進(jìn)無人區(qū)，堅(jiān)持不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，盡量不踩其他利益集團(tuán)的腳，這樣商業(yè)生態(tài)環(huán)境就會(huì)有所改進(jìn)。

 3、薇甘菊戰(zhàn)略

薇甘菊是原產(chǎn)于南美洲的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了周圍所有的植物，被植物學(xué)家稱為“每分鐘擴(kuò)張一英里”的恐怖野草。

2010年左右，任正非把華為這個(gè)獨(dú)特的增長特征用一種叫“薇甘菊”的植物的特征來形容。
任正非，“我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競(jìng)爭(zhēng)，那就是大規(guī)模流水化。客戶想要加功能，就買高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論”。
在華為，增長永遠(yuǎn)是第一位的。2018年，盡管華為的年銷售額已突破7200億元，但它依然像“薇甘菊”一樣見縫插針地瘋狂增長，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不寒而栗。         

4、“鮮花插在牛糞上”的戰(zhàn)略

人們常用“鮮花插在牛糞上”指貌美的女子嫁給了與她不般配的男子。但是在華為，“鮮花插在牛糞上”被賦予全新的內(nèi)涵。

任正非說：“華為長期堅(jiān)持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”的戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞。”
任正非認(rèn)為，華為雖然很有錢，體量也很大，但它是一家“膽子”很小的公司。它很怕“顛覆式創(chuàng)新”，主張的是是漸進(jìn)式創(chuàng)新、改良式創(chuàng)新，在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。 外界很多人以為任正非喜歡搞企業(yè)變革，但任正非坦言，他不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張一小步一小步地改進(jìn)、一小步一小步地進(jìn)步。