01、阿里整體人才盤點概況：

開啟時間：每年1月（常見中下旬）；

持續(xù)時長：4-5個月；

時間分配：

前一年11-12月準備;

本年度的1-3月正式盤點與校準（中間會遇到春節(jié)）;

4-5月盤點后的應用以及落地；

核心理念：對得起好的人，對不起不好的人。獎勤罰懶、獎優(yōu)汰劣，確?？陀^公正的評價，給予相應合理的回報；

價值點判斷：明確人才標準、摸清現(xiàn)狀需要、發(fā)掘高潛人才、規(guī)劃人才發(fā)展、整合人力資源；

常用工具：KPI指標庫、360度測評、性格測驗、述職會議、圓桌會議、深度訪談、組織架構圖、公司戰(zhàn)略的分析圖等；

結果報告：人才測評個人報告、人才測評團體報告、人才發(fā)展的規(guī)劃表、關鍵人才的繼任計劃、核心人才發(fā)展規(guī)劃等；

 02、阿里人才盤點前期準備：

人才盤點，肯定是要自上而下的。在阿里，人才盤點被定義為：一把手的重點工程項目。

老楊告訴我們，在人才盤點前，阿里內(nèi)部關于這項工作的培訓和準備工作就非常多。比方說要設計人才盤點訪問提綱表單，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略、組織未來的挑戰(zhàn)、盤點的范圍、時間規(guī)劃等展開提問，了解CEO的想法，對盤點支持程度，以及對人才盤點期望。

《人才盤點訪談表》詳細見下圖：

在盤點階段，就盤點流程與業(yè)務達成一致，這件事情是阿里內(nèi)部每次撕逼次數(shù)最多的事情。

所以阿里目前人才盤點工作，由人力資源的相關負責人由兩個崗位的同事在主要負責：一位是學習發(fā)展經(jīng)理（L&D）、另外一位是業(yè)務伙伴(HRBP)。

學習發(fā)展經(jīng)理會將每年操作的流程，時間設置、評估工具方法和操作重點與公司最高管理層達成一致，獲得高管的支持，隨即向下級管理層進行培訓和宣傳。

HRBP 在整個人才盤點過程中扮演著問題診斷、專業(yè)指導、協(xié)調等角色， 起著關鍵作用，他們會對業(yè)務單元中存在的問題逐個指導和擊破，確保業(yè)務單元內(nèi)的盤點能力達到一致的水平。

所以在阿里，L&D與BP是一對不折不扣的好基友。

 03、阿里人才盤點具體執(zhí)行 

① 人才盤點培訓

在這個階段，HR要結合企業(yè)的背景、理念、方式、方案、CEO的期望等，針對參與人才盤點的群體展開培訓。一般阿里會將群體根據(jù)分為三類、HR、員工、管理者。三類對象對于人才盤點需求是完全不一樣的，所以在課件上培訓上最好也會有所區(qū)分。

人才盤點一般需要評價的內(nèi)容包括：業(yè)績表現(xiàn)、能力素質、發(fā)展?jié)撃堋?/strong>其中，業(yè)績是指過去一年的績效表現(xiàn)；能力是指過去一年的行為表現(xiàn)（專業(yè)知識、管理能力、價值觀）；潛能是指冰山下的自我意識、個性和動機狀況，預測員工未來表現(xiàn)。

② 具體人員分工

CEO/事業(yè)部老大：

監(jiān)督者

人才盤點第一負責人

總部人力資源：

制度解釋者

人才盤點的專業(yè)支持

各事業(yè)部中層干部：

積極配合者

人才盤點的最大受益人

各事業(yè)部人力資源：

落（bei）實（guo）者（xia）

人才盤點的實施執(zhí)行方

③ 基礎的人力資源信息整合

員工人力資源基礎檔案表，類似簡歷，但針對內(nèi)容會更為聚焦。

一般包含個人基本信息（任職經(jīng)歷、評獎懲、績效等）、員工能力情況（工作經(jīng)驗、經(jīng)驗地圖）、個人發(fā)展規(guī)劃、評價（本人、上級、同事等）、上一個階段的業(yè)績表現(xiàn)等。