隨著知識(shí)技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——不間斷的變革和髙度的不確定性。在這個(gè)環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。而知識(shí)的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。也就是說，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工（或者知識(shí)工Knowledge Worker)來實(shí)現(xiàn)。

因此，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的核心對(duì)象是知識(shí)型員工，但是，如果知識(shí)型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力與潛能；提高知識(shí)型員工的工作熱情；培養(yǎng)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神；改善和促進(jìn)知識(shí)技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值，在此基礎(chǔ)上，建立與企業(yè)文化相配合的激勵(lì)體系。正如管理學(xué)家Canon所指出的：“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種髙效率和民主的工作環(huán)境，以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績(jī)效?！北疚木腿绾渭?lì)知識(shí)型員工做一簡(jiǎn)要探討。

一、知識(shí)型員工激勵(lì)的理論模型

何謂知識(shí)型員工？“他指的是那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人?！碑?dāng)彼得?德魯克首先發(fā)明這個(gè)術(shù)語的時(shí)候，他實(shí)際上所指的是一個(gè)經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理，然而，今天這個(gè)術(shù)語在實(shí)際使用中已經(jīng)被擴(kuò)展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工。

知識(shí)型員工有何特點(diǎn)？用一句話槪括：作為追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，他們的激勵(lì)更多的來自于工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。

具體說來，我們可以把知識(shí)型員工的特點(diǎn)歸納為以下幾個(gè)方面：

1、知識(shí)型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感；

2、他們的忠誠感更多的是針對(duì)自己的專業(yè)而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是出于自身的選擇，而不是被迫加入的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達(dá)到他們的期望值，他們就可能另謀出路。

為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)，他們對(duì)專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時(shí)，每周工作5天；他們一般都有較高的報(bào)酬，他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權(quán)，同時(shí)也看重支持。

那么，用什么來激勵(lì)知識(shí)型員工呢？知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富（模型見下頁圖表）。因此，我們可以說，與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富，仍然是激勵(lì)知識(shí)型員工的一項(xiàng)重要因素，但與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢的邊際，價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)：從理論到實(shí)踐

實(shí)踐中的知識(shí)型員工管理模式是怎樣的？由于各個(gè)企業(yè)的生命周期、市場(chǎng)環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識(shí)型員工管理實(shí)踐可能創(chuàng)造出一個(gè)統(tǒng)一的模式。但就總體而言，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，使得人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮，人在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主體地位得到了空前的強(qiáng)化。

對(duì)照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，我們可以看到知識(shí)型企業(yè)在激勵(lì)知識(shí)型員工所采取策略上的清晰脈絡(luò)：

1、在激勵(lì)重點(diǎn)上，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)不是以金錢刺激為主，而是發(fā)展到成就和成長(zhǎng)為主；

2、在激勵(lì)的方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合；

3、在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)；

4、在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎(jiǎng)酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。

具體說來，實(shí)踐中的當(dāng)今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè))對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)策略包括以下幾個(gè)方面：

1、戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成

對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，從根本意義上說涉及到知識(shí)型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵(lì)措施都難以對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生長(zhǎng)期持久的激勵(lì)效應(yīng)。

在傳統(tǒng)的價(jià)值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的局限性，知識(shí)要素并沒有得到應(yīng)有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。舊有的靠監(jiān)視、監(jiān)管和監(jiān)控來維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理風(fēng)格已不再時(shí)興，溝通、激勵(lì)、組織學(xué)習(xí)、反饋輔導(dǎo)成為當(dāng)今企業(yè)管理的時(shí)尚。

作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識(shí)型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實(shí)際的發(fā)言權(quán)；在報(bào)酬方面，知識(shí)型工人一方面獲得工資報(bào)酬，另一方面還作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識(shí)型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提髙員工的土氣?！庇辛诉@種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

2、面向未來的人力資源投資機(jī)制

面向未來的人力資源投資機(jī)制之所以能成為激勵(lì)知識(shí)型員工的重要因素，源于以下四個(gè)原因：

(1) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)是人性化的經(jīng)濟(jì)，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。

(2) 當(dāng)今社會(huì)，技術(shù)和知識(shí)的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個(gè)人的成功越來越依賴于信息的流動(dòng)。因此，不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識(shí)，在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識(shí)型員工的關(guān)注焦點(diǎn)。如前所述，對(duì)個(gè)體、事業(yè)和知識(shí)的追求成為了多數(shù)知識(shí)型員工的首要激勵(lì)因素。

(3) 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)也開始認(rèn)識(shí)到：他們不能保證其員工實(shí)現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓(xùn)和開發(fā)其員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的競(jìng)爭(zhēng)力。而當(dāng)雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時(shí)，他們會(huì)通過提供更多在工作中自我提升的機(jī)會(huì)來吸引高素質(zhì)的人才。

(4) 價(jià)值觀念的變化使得企業(yè)和知識(shí)型員工認(rèn)識(shí)到：他們之間是一種合作：伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工能對(duì)企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠，而知識(shí)型員工在追求自我成長(zhǎng)、增強(qiáng)“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”：

也正因?yàn)槿绱?，面向未來的人力資源投資機(jī)制開始因此而受到了企業(yè)的青睞。在這種投資機(jī)制當(dāng)中：企業(yè)給予知識(shí)型員工和知識(shí)型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：

“我們公司面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的世界市場(chǎng)及快速變化的技術(shù)時(shí)代。我們需要靈活性，隨時(shí)增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時(shí)關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力?！?/span>

3、以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制

圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì)）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。

SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：

（1）工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；

（2）信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；

（3）團(tuán)隊(duì)將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；

（4）由團(tuán)隊(duì)來確定并貫徹其培訓(xùn)計(jì)劃的大部分內(nèi)容。

以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的出現(xiàn)絕非偶然。這是因?yàn)椋涸谥R(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場(chǎng)營銷正讓位于個(gè)性化的市場(chǎng)營銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運(yùn)行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的髙要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營管理把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。

4、多元化的價(jià)值分配要素

關(guān)于激勵(lì)的知識(shí)告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動(dòng)。如前所述，在知識(shí)型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富仍然是激勵(lì)知識(shí)型員工的一項(xiàng)重要因素。因?yàn)閺哪撤N意義上來說，企業(yè)給知識(shí)型員工提供報(bào)酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報(bào)酬的高低意味著企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工工作的認(rèn)可程度，報(bào)酬的數(shù)量和形式對(duì)知識(shí)型員工的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。

很顯然，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識(shí)型人才的重要因素之一。但是，在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的更具影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，像參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。也正因?yàn)槿绱?，“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”成了國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)營宗旨之一。

而且，就報(bào)酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，更重要的是，它使得知識(shí)型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵(lì)知識(shí)型員工的有效方式之一。

5、自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)的企業(yè)文化氛圍

“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識(shí)型員工要成長(zhǎng)、自主和發(fā)展，需要有一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的實(shí)體，它有責(zé)任為知識(shí)型員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供一個(gè)舞臺(tái)，讓他們?cè)谄髽I(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求。

同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提髙員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價(jià)值觀念，明確認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對(duì)待；另一方面，它要求企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)淘汰的基礎(chǔ)上，為知識(shí)型員工提供公平合理的報(bào)酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓(xùn)活動(dòng).實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)；此外，還要求企業(yè)能夠?yàn)橹R(shí)型員工提供企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強(qiáng)橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機(jī)制來提高知識(shí)型員工參與管理的程度。

6、造就學(xué)習(xí)型的組織和個(gè)人

未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)槲磥砦ㄒ怀志玫膬?yōu)勢(shì)，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快。

對(duì)于企業(yè)來說，組織學(xué)習(xí)不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實(shí)踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護(hù)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)合作中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及控制合作風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵。一個(gè)組織有多種學(xué)習(xí)方法，但從原則上說，組織學(xué)習(xí)的能力取決于它積累無形資產(chǎn)的能力，由于無形資產(chǎn)要通過人來體現(xiàn).所以人力資源政策是組織學(xué)習(xí)的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)、組織設(shè)計(jì)與控制等幾個(gè)方面人手，為組織學(xué)習(xí)從而為知識(shí)的傳播和應(yīng)用提供支持性的氛圍和合適的體系。

對(duì)于知識(shí)型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項(xiàng)修煉，他將實(shí)現(xiàn)“學(xué)習(xí)——修煉——提升”的轉(zhuǎn)變；另一方面，近幾年來的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個(gè)人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變將有利于知識(shí)的創(chuàng)造和傳播。

因此，從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且決定了知識(shí)創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對(duì)提升知識(shí)型員工的個(gè)人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是在這個(gè)意義上說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人是當(dāng)今企業(yè)激勵(lì)高素質(zhì)員工的法寶之一。